Les bases de la rédaction d’un plan stratégique
Le processus de planification stratégique prend du temps, mais rapporte beaucoup. S’il est rédigé correctement, votre plan stratégique s’appuiera sur la participation des parties prenantes et s’articulera autour des priorités de votre entreprise.
La planification stratégique, également dénommée développement de stratégie ou analyse et évaluation exige une attention particulière aux détails et doit être prise en charge par une personne qui peut suivre les prochaines étapes et mises à jour régulières. Les plans stratégiques ne sont pas des documents statiques, ils évoluent de concert avec la situation, à la fois interne et extérieure.
Avant de commencer le processus de planification stratégique, vous devez obtenir l’adhésion de la direction, d’un conseil d’administration ou d’autres dirigeants. Sans cette adhésion, le processus ne pourra aboutir.
Ensuite, réunissez votre équipe de planification. Le groupe de planification doit inclure des personnes de différentes divisions et différents échelons, et le processus de planification doit s’appuyer sur une discussion ouverte et libre au sein du groupe. Il est important que les dirigeants reçoivent les commentaires de l’ensemble du groupe, mais ils n’ont pas nécessairement besoin de l’approbation de tout le monde car cela ralentirait le processus.
L’auteur du plan est responsable de la rédaction et de la mise en place du plan définitif et doit travailler avec un petit groupe d’auteurs pour fixer et standardiser le ton et le style du document ou de la présentation définitive.
Il est parfois utile de faire appel à un prestataire externe pour animer le processus de planification stratégique.
“It often can be helpful to have a really good facilitator to organize and pursue strategic conversations,” says Professor John M. Bryson, McKnight Presidential Professor of Planning and Public Affairs at the Hubert H. Humphrey School of Public Affairs, University of Minnesota and author of Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations: A Guide to Strengthening and Sustaining Organizational Achievement.
J. Bryson affirme que l’animateur peut être un intervenant interne ou externe, mais il faut qu’il ait de l’expérience. « Vous devez vous assurer que la personne est compétente ». Selon lui, « il faut donc organiser un processus de vérification des antécédents ».
L’une des manières d’évaluer l’expérience d’un animateur consiste à lui demander comment il mène les conversations. « Il est important que les animateurs mènent ces conversations en posant des questions », explique J. Bryson.
J. Bryson indique que les animateurs compétents posent souvent les questions suivantes :
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Quelle est la situation dans laquelle nous nous trouvons ?
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Que faisons-nous ?
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Comment le faisons-nous ?
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Comment faire le lien entre nos objectifs et nos capacités ?
Les animateurs doivent également être en mesure de gérer les conflits et les situations diffuses en séparant la génération d’idées et le jugement. « Les conflits font partie de la planification stratégique », admet J. Bryson. « [Les animateurs] doivent entretenir les conversations suffisamment longtemps pour obtenir suffisamment d’idées et être en mesure de faire des choix judicieux ».
Les prestataires externes sont parfois plus efficaces que les animateurs internes car ils ne s’investissent pas émotionnellement dans le résultat du processus. Ainsi, ils peuvent se concentrer sur le processus et poser des questions compliquées.
Un plan stratégique est un document ou une présentation dynamique qui décrit la situation actuelle de votre entreprise, expose vos plans futurs et vous montre comment l’entreprise peut y parvenir. Vous pouvez adopter de nombreuses approches et envisager des idées différentes sur les paramètres à prendre en compte, mais certains concepts généraux demeurent.
« La planification stratégique est un encouragement ou un facteur favorable qui incite à réfléchir, à agir et à apprendre de manière stratégique », explique J. Bryson. Il explique qu’il commence souvent à planifier des projets en se posant trois questions :
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Que voulez-vous faire ?
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Comment allons-nous le faire ?
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Que se passerait-il si vous faisiez ce que vous souhaitiez faire ?
Les réponses à ces questions constituent la substance du document de planification.
Un plan stratégique n’est efficace que si sa rédaction et la réflexion qui le sous-tend sont claires car il s’agit d’aider l’organisation à poursuivre sa mission grâce à ses programmes et capacités tout en favorisant la participation des parties prenantes.
Question 1 : Où en sommes-nous à présent ?
La réponse (ou les réponses) à la première question (où en sommes-nous à présent ?) concerne les bases de votre organisation et vient étayer les rubriques suivantes de votre plan stratégique :
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L’énoncé de mission
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Les valeurs fondamentales et principes directeurs
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L’identification d’organisations concurrentes
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L’analyse sectorielle (cela peut inclure une analyse SWOT ou PEST)
Question 2 : Où allons-nous ?
Les réponses à cette question vous aident à identifier les objectifs de l’entreprise et à évaluer si votre trajectoire actuelle correspond à l’avenir que vous envisagez. Ces aspects du plan définissent une stratégie pour réussir et peuvent inclure les éléments suivants :
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Énoncé de vision sur ce à quoi ressemblera l’entreprise à l’avenir
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Ce qui se passe (en interne et à ‘extérieur) et ce qui doit changer
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Les facteurs de réussite nécessaires
Question 3 : Comment y arriver ?
Les réponses à cette question vous aident à définir les nombreux chemins que vous pouvez emprunter pour atteindre votre vision et faire le lien entre vos points forts et les opportunités de marché. Un diagramme de Gantt peut vous aider à cartographier et à suivre ces initiatives.
Vous devez y inclure les rubriques suivantes :
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Objectifs spécifiques et mesurables
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Objectifs
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Plan d’exécution qui précise qui gère et surveille le plan
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Plan d’évaluation qui montre comment vous prévoyez de mesurer les réussites et les revers liés à la mise en œuvre
Quels sont les éléments d’un plan stratégique ?
La terminologie de la planification stratégique n’est pas standardisée dans l’ensemble du secteur, ce qui peut entraîner des confusions. En effet, les experts en planification stratégique utilisent de nombreux termes pour désigner les différentes rubriques d’un plan stratégique.
“The terms are all over the map. It’s really the concept of what the intention of the terms are [that is important],” says Denise McNerney, President and CEO of iBossWell, Inc., and incoming president of the Association for Strategic Planning (ASP). She recommends coming up with a kind of glossary that defines the terms for your team. “One of the most important elements when you’re starting the strategic planning process is to get some clarity on the nomenclature. It’s just what works for your organization. Every organization is slightly different.”
Quels que soient les termes que vous utilisez, l’idée générale d’un plan stratégique est la même. « C’est comme dessiner la carte de votre entreprise. L’une des premières étapes consiste à s’engager dans un processus, puis à déterminer comment s’y prendre », explique D. McNerney.
Elle utilise un diagramme de base qu’elle appelle « architecture de plan stratégique ». Les zones situées au-dessus de la ligne pointillée rouge constituent les parties stratégiques du plan. Les éléments de mise en œuvre se trouvent en dessous de la ligne pointillée rouge.
Même si la terminologie spécifique varie, les rubriques de base d’un plan stratégique comprennent, à peu près dans cet ordre :
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Le sommaire exécutif
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L’argumentaire éclair ou la description de l’entreprise
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L’énoncé de mission
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L’énoncé de vision
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Les buts
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L’analyse du secteur
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Le plan marketing
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Les capacités
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Le plan d’exploitation
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Les prévisions financières
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Les méthodes d’évaluation
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La page de signature
Certains plans contiennent toutes les rubriques ci-dessus, mais d’autres non. Les éléments que vous choisissez dépendent de la structure et de la culture de votre organisation.
« J’opte pour la simplicité pour m’assurer que les organisations respectent le plan stratégique », explique D. McNerney. « Pour une mise en œuvre réussie, votre plan doit correspondre à votre culture et votre culture doit correspondre à votre plan ».
La liste de contrôle suivante vous aidera à suivre ce que vous avez déjà fait et ce qu’il vous reste à faire.
Comment rédiger un plan stratégique ?
Une fois que vous avez réuni votre équipe et défini vos conditions, couchez vos idées sur le papier en rédigeant le plan stratégique. Le plan peut se présenter sous la forme d’un document, d’un exposé ou d’un autre format.
Vous pouvez utiliser de nombreux modèles et formats pour créer votre plan stratégique (veuillez consulter cet article pour en savoir plus). Cependant, vous devrez probablement y inclure des rubriques de base, quelle que soit la méthode particulière que vous choisissez (même si l’ordre et la manière dont vous les présentez varient). Dans de nombreux cas, les rubriques d’un plan stratégique s’appuient les unes sur les autres, de sorte que vous devrez peut-être les rédiger dans l’ordre.
Un conseil : essayez d’éviter le jargon spécialisé et les termes génériques ; par exemple, l’impact de termes tels que maximiser et réussir s’étiole si on les utilise trop souvent. En outre, n’oubliez pas qu’en matière de planification stratégique, de nombreux termes qui désignent un même objet.
Les sections suivantes vous guident dans la rédaction des rubriques habituelles d’un plan stratégique.
Comment rédiger un sommaire exécutif ?
La clarté et la concision constituent des éléments essentiels de la rédaction d’un sommaire exécutif solide. Ne vous sentez pas obligé de mettre tout et n’importe quoi dans cette rubrique : les sommaires exécutifs ne doivent pas dépasser une à deux pages et ils doivent reprendre les principaux points du plan stratégique.
L’idée est de piquer l’intérêt du lecteur et de l’amener à lire le reste du plan. Puisqu’il fait office de synthèse de l’ensemble du document, le sommaire exécutif doit être rédigé une fois que vous avez terminé votre plan stratégique.
“If you have a plan that’s really lengthy, you should have a summary,” says Jim Stockmal, President of the Association for Strategic Planning (ASP). He always writes summaries last, after he has all the data and information he needs for the plan. He says it is easier to cut than to create something.
Consultez cet article pour obtenir davantage d’informations sur la rédaction d’un sommaire exécutif efficace, une liste de contrôle et des modèles gratuits.
Si vous souhaitez rédiger un sommaire exécutif d’une page, ce modèle peut vous aider à décider des informations à inclure.
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Comment rédiger une description d’entreprise ?
Également dénommée argumentaire éclair, la description de l’entreprise constitue un aperçu de votre organisation et de ses activités. Elle doit être suffisamment brève pour pouvoir être lue ou entendue pendant un trajet moyen en ascenseur.
La description de l’entreprise doit inclure l’histoire de votre entreprise, les principaux produits et services que vous fournissez et les faits saillants et réalisations. Elle doit vous permettre d’accomplir les tâches suivantes :
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Définir ce que vous êtes en tant qu’entreprise.
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Décrire ce que fait l’entreprise.
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Identifier votre client idéal.
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Mettre en évidence ce qui fait la singularité de votre entreprise.
Cela peut sembler basique, mais la description de l’entreprise change au fur et à mesure que votre entreprise se développe et évolue. Par exemple, votre client idéal d’il y a cinq ans n’est peut-être pas le même qu’actuellement ou que celui que vous souhaiteriez avoir dans cinq ans.
Partagez la description de l’entreprise avec tous les membres de votre organisation. Si les employés n’arrivent pas à expliquer aux autres ce que vous faites précisément, vous risquez de passer à côté de certaines opportunités.
Comment rédiger un énoncé de mission ?
L’énoncé de mission explique ce que votre entreprise essaie d’accomplir. En plus de guider l’ensemble de votre entreprise, il aide vos employés à prendre des décisions propices à l’accomplissement de la mission et des buts généraux de l’entreprise.
« Idéalement, [l’énoncé de mission est] un outil qui décrit qui vous êtes de la manière la plus large possible », explique D. McNerney. « C’est votre raison d’être ou la raison pour laquelle vous faites ce que vous faites ».
Un énoncé de mission bien rédigé peut vous aider à vous démarquer de vos concurrents et à garder le cap vers l’accomplissement de vos objectifs. Il peut également faire office de slogan pour votre organisation.
Les énoncés de mission doivent remplir les fonctions et présenter les caractéristiques suivantes :
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Définir l’objectif de votre entreprise. Indiquer ce que vous faites, pour qui vous le faites et pourquoi cela est utile.
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S’appuyer sur des formulations spécifiques et faciles à comprendre.
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Inspirer ceux à qui ils s’adressent tout en restant réalistes.
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Rester brefs et succincts.
Ils constituent une opportunité de définir la manière dont votre entreprise prendra des décisions en fonction de ses objectifs, de sa culture et de l’éthique. Les énoncés de mission ne doivent pas être vagues ou génériques, et ils doivent permettre à votre entreprise de se démarquer par rapport aux autres. S’il peut s’appliquer à de nombreuses entreprises dans votre secteur d’activité, votre énoncé de mission n’est pas efficace.
Les énoncés de mission ne s’adressent pas exclusivement aux parties prenantes extérieures, c’est-à-dire aux clients ou partenaires. De fait, votre énoncé de mission peut contenir des références à ce que votre entreprise fait pour ses employés.
Contrairement à d’autres parties de votre plan stratégique qui sont conçues pour être examinées et modifiées périodiquement, l’énoncé de mission de votre entreprise doit rester tel quel pendant un certain temps.
Cela dit, faites l’effort de modifier et d’affiner votre énoncé de mission. Supprimez le jargon obscur tel que « de classe mondiale », « le meilleur possible », « de pointe », « optimiser », « réussir », et ainsi de suite, et évitez les formulations vagues ou trop générales. Ensuite, soumettez l’énoncé à votre comité de planification stratégique.
Comment rédiger un énoncé de vision ?
Chaque action de votre entreprise contribue à sa vision. L’énoncé de vision explique ce que votre entreprise souhaite accomplir à long terme et peut vous aider à inspirer et à fédérer votre équipe.
« La vision est l’énoncé le plus important définissant ce que vous souhaitez obtenir à l’avenir ou la situation dans laquelle vous souhaitez que votre entreprise se trouve », explique D. McNerney.
Un énoncé de vision clair peut aider toutes les parties prenantes à comprendre la raison d’être et l’objectif de votre entreprise. Il doit encourager et inspirer les employés tout en définissant l’orientation de votre entreprise. Il vous aide également à exclure les éléments qui ne correspondent pas à votre vision.
Les énoncés de vision doivent être brefs (quelques phrases). Ils doivent également être faciles à mémoriser, spécifiques et ambitieux. Mais il existe une frontière assez floue entre l’ambition et le fantasme. La vision doit être clairement atteignable si vous suivez les buts et objectifs que vous définissez plus tard dans votre plan stratégique.
Étant donné que vous devez connaître les buts et objectifs de votre entreprise pour créer un énoncé de vision précis, vous devrez éventuellement attendre d’avoir plus d’informations sur l’orientation de l’entreprise pour rédiger votre énoncé de vision.
Vous trouverez ci-dessous des questions à poser à votre équipe lors de l’élaboration de votre énoncé de vision :
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Quel impact souhaitons-nous avoir sur notre communauté et notre secteur d’activité ?
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Comment interagirons-nous avec les autres en tant qu’entreprise ?
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Quelle est la culture de l’entreprise ?
Évitez les énoncés généraux qui pourraient s’appliquer à n’importe quel secteur d’activité ou entreprise. Par exemple, des expressions comme « offrir une expérience merveilleuse » peuvent s’appliquer à de nombreux secteurs. Écrivez au présent, évitez le jargon spécialisé et restez clair et concis.
Les énoncés de vision doivent accomplir ce qui suit :
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Susciter l’inspiration.
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Se concentrer sur la réussite.
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Examiner et projeter environ 5 à 10 ans à l’avance.
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Rester en phase avec les objectifs et les valeurs de l’organisation.
Une fois que vous avez rédigé votre énoncé de vision, communiquez-le à tous les membres de votre entreprise. Votre équipe doit être en mesure de comprendre et de répéter facilement l’énoncé de vision de l’entreprise. N’oubliez pas que les énoncés peuvent évoluer à mesure que l’environnement de votre entreprise change.
Différence entre un énoncé de mission et un énoncé de vision
Les énoncés de mission et de vision sont tous deux importants, mais ils répondent à des objectifs très différents.
Les énoncés de mission montrent pourquoi une entreprise existe, tandis que les énoncés de vision sont destinés à inspirer et à donner une direction. Les énoncés de mission concernent le présent, et les énoncés de vision concernent l’avenir. La mission propose des leviers à actionner, et la vision offre des buts à atteindre.
| Énoncé de mission | Énoncé de vision |
|---|---|
| Se concentre sur ce que votre organisation fait aujourd’hui | Se concentre sur vos souhaits concernant l’évolution de votre entreprise |
| Fait avancer l’entreprise | Donne une direction à l’entreprise |
| Pourrait changer à mesure que l’entreprise évolue | Ne doit pas changer trop souvent car il est lié aux fondements de l’entreprise |
Par exemple, si l’énoncé de vision est « Aucun enfant ne doit aller se coucher sans avoir mangé », la mission qui l’accompagne consiste à ouvrir des banques alimentaires dans la ville.
Bien que de nombreuses organisations se dotent d’énoncés de mission et de vision, ce n’est pas impératif. « Tout le monde n’a pas d’énoncé de vision », explique D. McNerney. « Certaines organisations n’ont qu’un seul énoncé ».
Si vous choisissez de vous doter d’un seul énoncé, D. McNerney vous conseille ce qui suit : « Tout énoncé, si vous n’en avez qu’un, doit inclure ce que [vous faites], comment [vous le faites], pourquoi [vous le faites] et pour qui vous le faites ».
Au cours du processus de planification, ces énoncés clés peuvent évoluer. « Au début du processus, vous devez discuter de ce que vous faites, de la raison pour laquelle vous le faites et de la manière dont vous le faites. Parfois, vous pensez savoir où vous voulez aller, mais vous n’êtes pas tout à fait sûr », explique D. McNerney. « Vous devez faire preuve de souplesse sur le contenu du plan et au cours du processus ».
Comment rédiger les valeurs fondamentales de votre entreprise ?
Les valeurs fondamentales de l’entreprise, parfois dénommées valeurs organisationnelles, vous aident à comprendre ce qui pousse l’entreprise à faire ce qu’elle fait. Cette rubrique vous offre de nombreuses informations sur votre entreprise et les personnes qui travaillent avec vous. Elle doit être relativement facile à rédiger.
« Les valeurs sont au cœur de la manière dont fonctionne votre entreprise [et] dont vous traitez les gens, à la fois en interne et à l’extérieur. Les valeurs décrivent les comportements que vous souhaitez vraiment mettre en avant », explique D. McNerney.
Il existe des valeurs à la fois internes et externes qui concernent vos employés et collègues ainsi que les clients et parties prenantes externes. En identifiant les valeurs qui animent votre entreprise, vous pourrez déterminer les traits de caractère des personnes que vous souhaitez embaucher et promouvoir ainsi que les qualités que vous recherchez chez vos clients.
Vos valeurs doivent s’aligner sur votre énoncé de vision et mettre en évidence vos atouts tout en atténuant vos points faibles. D. McNerney affirme que de nombreuses organisations ne tiennent pas vraiment compte des valeurs de leur entreprise ou ne sont pas honnêtes dans la définition de leurs valeurs lorsqu’elles planchent sur des plans stratégiques, ce qui peut conduire à l’échec.
« Vos stratégies doivent s’aligner sur vos valeurs et vice versa », explique-t-elle.
Les valeurs de nombreuses entreprises sont souvent vagues et mal formulées. Prenez le temps de comprendre ce qui compte pour votre entreprise et allez au-delà des formulations génériques.
Comment écrire sur votre secteur d’activité ?
Lors de l’élaboration de plans pour votre entreprise, il est important de regarder autour de vous. Comment se passent les choses au sein de votre entreprise ? Que font les concurrents ? Qui sont vos clients cibles ?
« [Si vous ne procédez pas à une analyse sectorielle approfondie], vous accomplirez votre planification avec des œillères. Si vous ne regardez pas le monde qui vous entoure, il vous manque toute une dimension qui devrait éclairer votre prise de décision », affirme D. McNerney.
Le fait d’écrire sur votre secteur vous aide à identifier de nouvelles opportunités de croissance et met en évidence les modifications que vous devez apporter à vos pratiques afin de profiter de ces opportunités. Identifiez vos principaux concurrents et définissez ce que vous considérez comme étant leurs atouts et leurs points faibles. La réalisation de cette analyse vous aidera à déterminer quels sont vos atouts et comment vous vous placez par rapport à vos concurrents. Une fois que vous connaissez vos atouts, vous pouvez les exploiter à votre avantage.
Dans cette rubrique, incluez également votre analyse SWOT (atouts, points faibles, opportunités et menaces). Vous pouvez choisir parmi de nombreux modèles pour vous aider à rédiger cette rubrique.
Ensuite, identifiez vos clients cibles. Pensez à leurs souhaits et à leurs besoins ainsi qu’à la manière dont vous pouvez les satisfaire. Vos concurrents attirent-ils vos clients cibles ou avez-vous un créneau qui vous permet de vous démarquer ?
L’analyse sectorielle est coûteuse, mais offre également de nombreux avantages. « Il faut du temps et de l’argent pour réaliser une analyse sectorielle approfondie, mais si vous n’obtenez pas ces informations, l’avenir de votre organisation pourrait s’en trouver compromis. Si vous ne savez pas ce qui se passe autour de vous, comment pouvez-vous rester compétitif ? », explique D. McNerney.
Comment rédiger les buts et objectifs du plan stratégique ?
Cette rubrique est au cœur de votre plan stratégique. Beaucoup de gens confondent les buts et les objectifs et pensent que ces termes sont interchangeables, mais de nombreux observateurs soutiennent qu’il s’agit de deux concepts distincts. On peut y réfléchir de cette façon :
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Buts : Les buts s’entendent d’énoncés généraux sur ce que vous souhaitez accomplir en tant qu’entreprise, et ils sont généralement qualitatifs. Ils constituent une description de la situation dans laquelle vous souhaitez vous trouver et peuvent concerner à la fois le court et le long terme.
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Objectifs : Les objectifs soutiennent les buts et sont généralement quantitatifs et mesurables. Ils décrivent la manière dont vous mesurerez les progrès nécessaires pour arriver à la destination décrite dans l’objectif. Plusieurs objectifs peuvent soutenir un seul et même but.
| Buts | Objectifs |
|---|---|
| Large périmètre | Périmètre restreint |
| Orientation générale, action générique | Orientation spécifique, action spécifique |
| Abstrait | Solide |
| Qualitatif (pas nécessairement mesurable) | Quantitatif (facile à mesurer) |
| À long terme | À court terme |
Par exemple, si votre but est de réussir en tant que planificateur stratégique, votre objectif consistera à rédiger toutes les rubriques du plan stratégique en un mois.
D. McNerney d’iBossWell, Inc. réitère qu’il n’existe pas de définition stricte des termes buts et objectifs, comme pour de nombreux autres concepts de planification stratégique. « Je ne vais pas essayer de définir ces termes. On entend beaucoup les termes buts et objectifs , mais ils ont différentes significations pour différentes personnes. Ce que certaines personnes appellent un but, d’autres l’appellent un objectif. Ce que certaines personnes appellent un objectif, d’autres l’appellent un ICP ». Il est essentiel, explique-t-elle, de décider ce que les termes signifient au sein de votre organisation, d’expliquer les définitions aux principales parties prenantes et de s’en tenir à ces définitions.
Comment rédiger des buts ?
Les buts constituent la base de votre plan stratégique. Éléments essentiels, ils fixent vos priorités et initiatives et définissent ce que votre plan accomplira. Certains spécialistes de la planification utilisent les termes d’objectifs stratégiques ou de priorités stratégiques pour faire référence aux buts, mais nous parlerons de « buts » dans cet article pour éviter toute ambiguïté.
« [Les buts] constituent un concept de niveau supérieur qui contient plusieurs déclarations sur vos priorités », explique D. McNerney. Ils se situent souvent au sommet de la hiérarchie de votre plan.
Chaque but doit refléter quelque chose que vous avez découvert au cours de la phase d’analyse de votre processus de planification stratégique. Les buts doivent être des énoncés précis et concis, et non de longs récits. Par exemple, vos buts peuvent être les suivants :
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Éliminer l’arriéré de dossiers.
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Réduire les coûts de production.
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Augmenter le chiffre d’affaires total.
Chaque objectif doit être associé à un résultat et à une date limite. La rédaction d’objectifs peut être considérée comme une formule : action + détail de l’action + indicateur mesurable + échéance = but. Par exemple, votre but peut être : augmenter le chiffre d’affaires total de 5 % dans trois domaines de produits d’ici au troisième trimestre 2020.
On peut également l’envisager comme suit : verbe (action) + adjectif (description) = nom (résultat). Exemple de but : augmenter la collecte de fonds sur les sites Web.
Vos objectifs doivent être à la fois ambitieux et réalistes. Il est important de repousser ses limites, mais pas de se fixer des buts impossibles à atteindre. L’ensemble de votre organisation et des parties prenantes doivent être en mesure de mémoriser et de comprendre vos buts.
Réfléchissez à des buts à différentes échéances. Certains devraient se concrétiser d’ici 5 à 10 ans, et d’autres à une échéance beaucoup plus brève. Certains buts peuvent même être trimestriels, mensuels ou hebdomadaires. Mais assurez-vous de ne pas vous fixer trop de buts. Concentrez-vous sur ceux qui vous permettent de vous focaliser sur ce qui est essentiel au succès de votre entreprise. N’oubliez pas que chaque but donnera probablement lieu à plusieurs objectifs et actions à accomplir.
Comment rédiger des objectifs ?
Les objectifs constituent des consignes étape par étape de réalisation des buts. Ils sont définis dans un énoncé et une déclaration d’intention qui ne laisseront pas de place à l’ambiguïté lorsqu’il s’agira de déterminer si vous les avez atteints ou non.
Vos buts s’entendent de la situation dans laquelle vous souhaitez vous trouver. Ensuite, vous devez déterminer comment y parvenir par le biais de différents objectifs qui soutiennent chaque but. Gardez à l’esprit que les objectifs peuvent couvrir plusieurs domaines.
« Il faut que certains éléments de mise en œuvre du plan réussissent », explique D. McNerney, ajoutant que les objectifs sont parfois dénommés tactiques, actions et d’autres termes.
Les objectifs commencent souvent par les mots « augmenter » ou « diminuer » car cela renvoie à des réalités quantifiables et mesurables. Lorsque vous atteindrez un objectif, vous le saurez. Ce sont des éléments d’action, souvent avec des dates de début et de fin.
Reprenons l’exemple de but de tout à l’heure : Augmenter les recettes totales de 5 % dans trois domaines de produits avant le troisième trimestre 2020. Dans cet exemple, vos objectifs pourraient être les suivants :
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Prendre contact avec trois nouveaux clients potentiels chaque mois.
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Faire la promotion de trois domaines de produits essentiels sur le site Web et dans les bulletins d’information envoyés par e-mail.
Penser à l’acronyme SMART lors de la rédaction des objectifs, qui doivent être spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes/pertinents et limités dans le temps.
Si l’on décompose davantage le processus, certains planificateurs stratégiques utilisent les termes stratégies et tactiques pour désigner les moyens d’atteindre les objectifs. À cet égard, les stratégies s’entendent d’une approche ou méthode que vous utiliserez pour atteindre un objectif. Une tactique s’entend d’une activité ou d’un projet spécifique qui permet d’appliquer la stratégie, ce qui, inversement, contribue à atteindre l’objectif.
Comment rédiger des explications sur la capacité, les plans d’exploitation, les plans marketing et les plans financiers ?
Une fois que vous avez défini vos buts et objectifs, vous devez vous demander qui fera quoi, comment en promouvoir les effets et comment financer les projets à accomplir.
« Si vous décidez de gagner du temps [et de ne pas évoquer les capacités et la situation financière], vous devez vous demander quelles en seront les conséquences », explique D. McNerney. « Si vous ne tenez pas compte des coûts ou des recettes supplémentaires que votre plan permettra de générer, vous pourriez élaborer un plan impossible à mettre en œuvre ».
Pour atteindre tous les objectifs décrits dans votre plan stratégique, vous aurez besoin de confier les bonnes missions aux bonnes personnes. Incluez une rubrique dans votre plan stratégique pour évoquer les capacités de votre organisation. Disposez-vous des ressources humaines nécessaires pour honorer les objectifs définis et atteindre vos buts ? Si ce n’est pas le cas, vous devrez éventuellement embaucher du personnel.
Le plan d’opérations permet de cartographier vos initiatives et vous indique qui doit faire quoi, quand et comment. Il vous aide à concrétiser vos buts et objectifs. Un résumé du plan doit être versé à votre plan stratégique. Si vous avez besoin d’aide pour rédiger un plan de mise en œuvre complet pour votre organisation, cet article peut vous guider tout au long du processus.
Un plan marketing décrit la manière dont vous attirez des prospects et les transformez en clients. S’il n’est pas nécessaire d’inclure le plan marketing intégral à votre plan stratégique, vous pouvez y inclure une synthèse. Consultez cet article pour de plus amples renseignements sur la rédaction de plans marketing.
Il convient également de tenir compte des données financières. Tout le monde souhaite atteindre ses objectifs, mais les financements font parfois défaut. Un plan financier peut vous aider à définir vos priorités. Ces modèles vous aideront à rédiger un plan financier.
Comment rédiger des indicateurs de performance ?
Pour déterminer si vous atteignez les objectifs que vous vous fixez dans votre plan stratégique, vous avez besoin d’indicateurs de performance. Ces indicateurs constituent une mesure de réussite et garantissent la reddition de comptes. Malheureusement, les plans stratégiques ne sont généralement pas utiles si personne n’est chargé d’évaluer régulièrement l’avancement.
Les indicateurs clés de performance (ICP) vous renseignent sur les progrès de votre entreprise. Les ICP peuvent être à la fois des mesures financières et non financières qui vous aident à mesurer votre avancement et à prendre des mesures correctives si les actions ne se déroulent pas comme prévu. Les ICP sont parfois dénommés mesures de performance et indicateurs de performance.
Les indicateurs de performance ne sont pas toujours financiers, mais ils doivent être quantifiables. Par exemple, le suivi des visiteurs d’un site Web, le nombre de clients qui remplissent un formulaire de contact ou le nombre de propositions qui aboutissent sur un contrat sont autant d’indicateurs de performance qui vous permettent d’atteindre vos objectifs.
Lorsque vous rédigez vos indicateurs de performance, soyez attentif aux éléments suivants :
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Définissez la fréquence à laquelle vous devez rendre compte des résultats.
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Chaque ICP doit comporter une forme de mesure.
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Répertoriez les mesures et périodes.
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Prenez note de la source de données qui vous fournit les informations à mesurer et à suivre.
J. Stockmal d’ASP a quelques questions à vous poser sur le choix des indicateurs de performance.
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Maîtrisez-vous la mesure de performance ?
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La mesure de performance appuie-t-elle les résultats stratégiques ?
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Est-ce possible ?
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Les données sont-elles disponibles ?
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Qui recueille ces données, et comment ?
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Les données sont-elles recueillies en temps opportun ?
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Est-il rentable de recueillir ces données ?
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Le but est-il quantifiable et pouvez-vous le mesurer au fil du temps ?
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Vos cibles sont-elles réalistes et limitées dans le temps ?
J. Stockmal affirme également que les indicateurs de performance ne peuvent se concentrer uniquement sur une chose au détriment d’une autre. « Ne perdez pas de vue ce qui a fait votre succès », dit-il. Il ajoute que le fait de se concentrer sur un ICP peut nuire à d’autres domaines de performance d’une entreprise et donc s’avérer contre-productif.
Certains indicateurs de performance peuvent être intégrés à votre plan stratégique, mais il peut s’avérer judicieux de définir d’autres buts pour votre organisation. Un tableau de bord ICP peut vous aider à configurer et à suivre vos performances. Consultez cet article pour de plus amples renseignements sur la configuration d’un tableau de bord ICP.
Communiquer votre plan stratégique
Lors de la rédaction de votre plan stratégique, vous devez réfléchir à la manière de le partager. Un plan qui reste sur un bureau sans que personne ne le lise ne sert à rien.
“After the meetings are over, you have to turn your strategy into action,” says Stefan Hofmeyer, an experienced strategist and co-founder of Global PMI Partners. “Get in front of employees and present the plan [to get everyone involved].” Hofmeyer explains his research has shown that people stay with companies not always because of money, but often because they buy into the organization’s vision and want to play a part in helping it get where it wants to go. “These are the people you want to keep because they are invested,” he says.
Déterminez qui doit recevoir une copie physique de l’ensemble du plan. Il peut s’agir de la direction, du conseil d’administration, des responsables, etc. Faites de votre mieux pour que vos concurrents n’y aient pas accès. Si vous le diffusez à l’extérieur de votre entreprise, il peut s’avérer utile de l’assortir d’une clause de non-confidentialité.
Vous pouvez communiquer votre plan aux parties prenantes des manières suivantes :
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Organiser une réunion pour présenter le plan en personne.
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Faire référence au plan dans un bulletin d’information de l’entreprise.
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Inclure le plan dans le programme d’intégration des nouvelles recrues.
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Publier le plan sur l’intranet de l’employé, avec les points clés et un moyen de suivre l’avancement.
Si vous organisez une réunion, assurez-vous que vous et les principaux organisateurs êtes prêts à gérer les commentaires et discussions qui en découlent. Vous devez être en mesure de défendre votre plan et d’étayer ses principales rubriques. Le plan est diffusé en vue de s’assurer que chacun comprend son rôle dans la réussite du plan.
Rappelez à tous la mission, la vision et les valeurs de votre entreprise afin de souligner leur importance. Vous pouvez utiliser des posters ou d’autres représentations visuelles pour afficher le plan dans le bureau. Plus les employés ont l’impression de jouer un rôle important dans le succès de l’organisation, plus vous avez de chance d’atteindre les buts énoncés dans le plan stratégique.
Défis concernant la rédaction d’un plan stratégique
Comme nous l’avons mentionné, la planification stratégique est un processus d’équipe. Comme pour toute activité d’équipe, la planification stratégique est émaillée de défis.
Parfois, la nécessité de parvenir à un consensus peut prendre le dessus sur ce qui est clair. La pression des pairs peut s’avérer puissante, surtout si un dirigeant ou autre responsable présente des suggestions que les autres membres du groupe se sentent obligés d’appliquer. Certaines personnes peuvent hésiter à formuler des commentaires parce qu’elles estiment que la personne qui décide en dernier ressort des éléments à inclure dans le plan n’en tiendra pas compte.
Des problèmes d’équipe peuvent également se manifester si un ou plusieurs membres estiment que le plan n’est pas important ou s’ils n’adhèrent pas au processus d’élaboration. Les chefs d’équipe doivent s’occuper de ces problèmes avant que ceux-ci ne deviennent insolubles.
Prêtez attention à la culture de votre entreprise et à l’état de préparation du groupe et adaptez le processus de planification en conséquence. Vous devez trouver un équilibre entre le processus et le produit final.
Le processus de planification est chronophage. De nombreuses organisations ne s’accordent pas assez de temps pour planifier correctement. Une fois la planification terminée, la rédaction du document ou de la présentation prend du temps, tout comme la mise en œuvre. Ne planifiez pas au point de ne plus savoir comment mettre le plan en œuvre. L’un des symptômes d’une surplanification est l’incapacité à aligner le plan sur la capacité ou les finances de l’entreprise.
J. Stockmal estime que de nombreuses organisations se concentrent trop sur l’avenir et qu’elles oublient ce qui a fait leur force au départ. L’architecture d’entreprise qui, selon J. Stockmal, « permet à l’organisation de développer les capacités dont elle a besoin pour accomplir sa stratégie », est importante. Il ajoute que rien ne se passe si les employés chargés du budget ne fournissent pas le travail nécessaire pour stimuler le changement.
Soyez prudent concernant les informations que vous recueillez. Ne bâclez pas la phase de recherche. Cela ferait ressortir des informations erronées plus tard dans le processus. En outre, ne laissez pas de côté les informations négatives portées à votre attention. Les entreprises se développent, entre autres, en surmontant l’adversité.
Méfiez-vous des plans des années antérieures ou d’autres organisations similaires. Chaque entreprise est unique.
Et bien que cela puisse sembler évident, n’ignorez pas les informations qui ressortent de votre processus de planification. Vos recherches pourraient vous dissuader de suivre une orientation que vous envisagiez.
Rédaction de différents types de plans stratégiques
Le processus de planification stratégique varie en fonction des organisations, mais les concepts de base restent les mêmes. Que vous soyez une ONG, une école ou une entité à but lucratif, les plans stratégiques examinent là où vous en êtes et comment vous prévoyez d’arriver là où vous le souhaitez.
Comment rédiger un plan stratégique pour une ONG ?
Pour une ONG, l’objectif du plan stratégique consiste principalement à promouvoir la mission du mieux possible. Il est impératif de s’assurer que l’énoncé de mission est parfaitement adéquat pour l’organisation.
En plus d’effectuer une analyse SWOT et de remplir les rubriques qui font partie de n’importe quel plan stratégique, une ONG doit garder un œil sur les facteurs changeants, par exemple le financement. Certaines sources de financement ont une date de début et une date de fin. Pour les ONG, la planification stratégique constitue souvent un processus continu.
Une ONG doit faire en sorte que la collectivité se soucie de la cause qu’elle défend. Dans une organisation à but lucratif, la division marketing s’efforce de promouvoir les produits ou services proposés par l’entreprise afin de générer davantage de revenus. Pour une ONG, cependant, ce message doit faire partie du plan stratégique.
Il peut s’avérer difficile, pour une ONG, de trouver une méthode d’évaluation ainsi que des ICP, car elle poursuit d’autres buts que les gains financiers. Par exemple, une association de lutte contre les stupéfiants qui tente d’empêcher les adolescents de commencer à boire ou à consommer des stupéfiants : il est souvent difficile de mesurer l’efficacité des méthodes de travail de l’association.
Ce modèle peut vous aider à représenter visuellement votre plan stratégique pour votre ONG.
Télécharger un modèle de planification stratégique d’une organisation à but non lucratif
Comment rédiger un plan stratégique pour une école ?
La rédaction d’un plan stratégique pour une école peut s’avérer difficile en raison de la gamme de parties prenantes concernées, y compris les élèves, les enseignants, les autres membres du personnel et les parents.
La planification stratégique pour une école se démarque des autres types de planification stratégique en ce qu’il n’y a pas de marchés à explorer, de produits à fabriquer, de clients à séduire ou de calendriers modifiables. Les écoles ont souvent des limites, des missions et des budgets prédéfinis.
Tout en tenant compte des différences, le même processus et la même structure de planification doivent être en place pour les écoles que pour d’autres types d’organisations.
Ce modèle peut aider votre université ou votre école à définir un plan stratégique.
Télécharger les grandes lignes du plan stratégique pour une université – Word
Comment rédiger un plan stratégique à 5 ans
Il n’y a pas de période imposée pour un plan stratégique, mais il est judicieux de planifier sur cinq ans. Si vous planifiez sur un an, vous pourriez être en permanence occupé à planifier, tandis qu’un horizon à 10 ans peut s’avérer trop long.
Outre les rubriques de base qui font partie de n’importe quel plan stratégique, prévoyez des vérifications à un et à trois ans lorsque vous établissez un plan à cinq ans afin de pouvoir suivre l’avancement du projet de temps à autre.
Comment rédiger un plan stratégique à 3 ans
Même si la planification se fait souvent à cinq ans, certaines organisations choisissent de créer des plans à trois ans. Il peut sembler intimidant de planifier à longue échéance, en particulier pour une entreprise nouvelle ou en évolution.
Dans le cadre d’un plan à trois ans, les buts et objectifs sont assortis d’un délai plus court et vous devez les surveiller plus fréquemment. Intégrez ces dates de vérification dans le plan.
« La plupart des organisations élaborent désormais un plan à trois à cinq ans pour tenir compte des évolutions technologiques et commerciales et de l’environnement assez dynamique », explique J. Stockmal.
Comment rédiger un plan stratégique de division ?
La première étape de la rédaction d’un plan stratégique pour votre division consiste à se familiariser avec le plan stratégique global de votre entreprise. Vous devez vous assurer que les plans sont alignés.
Les étapes de la création d’un plan pour une division sont les mêmes que pour un plan stratégique global, mais l’énoncé de mission, la vision, l’analyse SWOT, les buts, les objectifs, etc. concernent uniquement les personnes de la division concernée. Envisagez chaque personne séparément et tenez compte de ses compétences de base, de ses atouts, de ses capacités et de ses points faibles. Désignez des personnes pour prendre en charge certaines tâches et tactiques nécessaires pour atteindre vos objectifs.
Si vous avez accès au plan d’une année précédente, vérifiez si la division a atteint ses objectifs pour cette année. Ajustez le nouveau plan en conséquence.
Une fois votre plan de division terminé, n’oubliez pas de le transmettre à la personne responsable du plan global de votre entreprise. Attendez-vous à y apporter des modifications.
Comment rédiger un plan stratégique de projet ?
Un plan stratégique est destiné à l’ensemble d’une organisation, et non pas à un projet particulier. Un projet particulier se traite dans le cadre de la gestion de projet et non pas de la planification stratégique.
Consultez cet article si l’un de vos projets est en échec et que vous souhaitez y remédier.
Comment rédiger un plan stratégique personnel ?
L’élaboration d’un plan stratégique n’est pas réservée aux entreprises. Vous pouvez également élaborer un plan stratégique pour vous orienter dans votre vie professionnelle et personnelle. L’essentiel est d’y inclure les éléments qui vous importent. Ce processus exige du temps et de la réflexion.
Préparez-vous à découvrir des choses sur vous-même. En examinant vos atouts et vos points faibles, vous découvrirez des choses que vous n’aimez pas. Il est important d’être honnête avec soi-même. Une analyse SWOT sur vous-même débouche sur de franches révélations pour peu que vous vous y intéressiez.
Commencez par examiner votre vie telle qu’elle est à présent. Êtes-vous satisfait ? Que souhaitez-vous faire en plus ou en moins ? À quoi accordez-vous le plus de valeur dans votre vie ? Allez plus loin que « la famille », « le bonheur » ou « la santé ». Cet exercice vous aidera à clarifier quelles sont vos valeurs.
Une fois que vous savez ce qui est important pour vous, trouvez un énoncé de mission personnel qui reflète les valeurs que vous chérissez. Comme c’est le cas au sein d’une entreprise, cet énoncé vous aidera à prendre des décisions à l’avenir. Si quelque chose ne correspond pas à votre mission personnelle, vous ne devriez pas l’accepter.
En vous appuyant sur les informations que vous avez découvertes au cours de votre processus SWOT et de la rédaction de votre énoncé de mission, citez des buts qui correspondent à vos valeurs. Les buts peuvent être généraux, mais n’oubliez pas d’intégrer à votre plan des éléments d’action et des calendriers pour vous aider à les atteindre.
Concernant la partie évaluation, identifiez la manière dont vous vous rendez des comptes à vous-même et dont vous gardez le cap. Vous pouvez désigner une personne pour vous rappeler votre plan, définir des rappels de calendrier, vous accorder de petites récompenses lorsque vous atteignez un objectif, ou mettre en place toute autre méthode qui fonctionne pour vous.
Vous trouverez ci-dessous des conseils complémentaires pour les plans stratégiques personnels :
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Il y a des choses que nous maîtrisons et d’autres que nous ne maîtrisons pas. Concentrez-vous sur ce que vous maîtrisez.
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Réfléchissez aux aspects positifs plutôt qu’aux choses auxquelles vous devrez renoncer. Par exemple, au lieu de réfléchir en termes de perte de poids, concentrez-vous sur votre santé.
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Ne prenez pas d’engagement excessif et n’ignorez pas les petits détails qui vous aident à atteindre vos objectifs.
Quoi qu’il en soit, ne vous attardez pas sur les revers et n’oubliez pas de célébrer les réussites.
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